MENU

Escrito por • 19/07/2016

empreendedorismo, na real.

crises são transformações. se você não tem nenhum plano para tratar uma delas, pequena ou grande, a crise vai lhe levar para algum futuro, definido e decidido pela conjuntura que você vai viver. um plano, numa crise, é uma tentativa de dar alguma estrutura ao processo de enfrentar a situação, se transformando com ela e, quem sabe, transformando a própria crise.

se o plano for bom e se a execução for boa, é só a sorte ajudar. e a história mostra que a sorte gosta de ajudar quem está mais preparado, quem tem um plano. é bom, sempre, em qualquer crise, ter planos para o futuro; não só planos para enfrentar a crise atual mas alguns outros, quem sabe mais arrojados, para evitar as crises futuras, aconteça o que acontecer.

e se preparar para o futuro, para criar o futuro, principalmente, não é fácil, não se aprende vendo, ouvindo e lendo. porque o futuro se faz fazendo.

image

vamos falar disso, então, conversando sobre o evento acontece empreendedorismo, do CESAR, onde uma das ideias passava por descartar a facilidade do empreendedorismo de palco e auto-ajuda e passar a discutir as paradas realmente complexas, complicadas e difíceis do processo de sair do nada, às vezes, e construir um negócio de centenas de pessoas e dezenas de milhões de reais em alguns [muitos, na maioria dos casos] anos.

alguns acasos de mercado, de um lado, e situações únicas, do outro, criaram em muitos a noção de que há uma “saída” de bilhões de dólares ali ao lado e em pouco tempo, “só” com uma ideia genial e algum trabalho. nem pensar. o que os acasos confirmam é a regra de que montar um grande negócio é um grande problema. é exatamente disso que tratavam as minhas notas para o acontece empreendedorismo, começando por falar de  um conceito muito básico mas ainda pouco compreendido por muito candidato a empreendedor.

image

uma cadeia de valor de um negócio compreende tudo o que tem que existir e ser feito para que os produtos e serviço do negócio existam e, com eles, o negócio. certas horas, é difícil elencar os elementos de uma cadeia de valor. e não deveria ser diferente, porque normalmente são muitos e diferentes, às vezes, em cada contexto. muito em termos gerais, o esqueleto de uma cadeia de valor é…

image

…e o que a imagem abaixo quer dizer, em relação à cadeia acima, são quatro coisas bem básicas, que todo empreendedor deveria entender bem na partida de um novo negócio.

A: esqueça ideias. não é que ideias sejam desnecessárias ou irrelevantes, sempre. mas é que tem muita gente cheia de ideias, só ideias, achando que ideias são negócios, só falta alguém “fazer”. e não é bem assim. aliás, não é assim de jeito nenhum. um negócio, de bem mais de uma forma, é o encontro de problemas e soluções. um negócio conjuga a descoberta de um problema e quem o tem e quem entrega, àqueles, a um certo custo e por um preço, a solução para o que lhes aflige. a vasta maioria das ideias [que você já ouviu] sobre o que seria um novo negócio não passa pelo conjunto de crivos básicos que tornaria a ideia, na prática, no mundo real, o casamento de [um ou mais] problema[s] e a[s] sua[s] solução[ões].

mesmo que você parta da ideia [e não de um problema a ser resolvido], parta imediatamente para a prática: como é que pelo menos um problema embutido na ideia é resolvido, na prática, pela solução que também lá está? como é que se cria valor no processo? como o valor é percebido pelo usuário? como é que o provedor captura uma parte deste valor para si? qual parte? e tal parte remunera o esforço [e o custo de oportunidade] e o risco de introduzir e manter a solução no mercado?… e… não, isso não é um método para matar ideias, é um conjunto de perguntas para descartar ideias de má qualidade. a boa execução de ideias de má qualidade normalmente dá resultados muito piores, no longo prazo, do que a má execução de boas, excelentes ideias.

image

B: quais são as oportunidades que dariam os melhores resultados? a toda hora, qualquer um é capaz de identificar uma miríade de problemas e potenciais soluções ao seu redor, um casamento tornado ainda mais interessante pela imensa capacidade de gerar ideias que nós, humanos, temos. mas transformar problemas e soluções em oportunidades e resultados não é, nem de perto, um problema trivial. especialmente porque a cadeia [ou rede] de performances que conecta as duas pontas é longa, complexa e pode levar anos para, literalmente, parar em pé.

prospectar mercados e, em cada mercado, analisar oportunidades que podem casar com sua vontade, energia, capacidades e que –ainda por cima- têm potencial para se tornarem grandes negócios… pode ser um passo fundamental para empreender de verdade. nos últimos tempos, o ato de pivotar um negócio nascente [que está dando errado] passou a ser tratado como uma manobra de genialidade empreendedora. na maioria dos casos, é apenas uma necessidade basilar, causada pela incompetência, falta de atenção aos detalhes, contexto e outros fatores associados a uma má [ou falta de] identificação, estudo e consequente entendimento detalhado da oportunidade. sem isso, nem pense em resultados… porque eles não virão.

C: criatividade, inovação e empreendedorismo… pra que? criar uma coisa nova é fácil. quase qualquer um pode imaginar gambiarras para fazer alguma coisa, física ou virtual. mas o espaço-tempo onde se cria coisas novas e úteis pertence a um patamar muito mais elevado de complexidade. para criar coisas novas, úteis e sustentáveis, que por sua vez criam valor efetivo para uma comunidade de usuários, que percebe tal valor e permite que o seu negócio, provedor delas, capture uma parte do valor para si, é preciso a conjunção mágica de criatividade, inovação e empreendedorismo, as chaves, combinadas, da competitividade. presto!…

e criatividade, inovação e empreendedorismo não são fins em si próprias, nem isoladamente nem em conjunto. não há estratégia sustentável de inovação, num negócio, que não esteja associada e apoiada por outra, muito mais ampla e poderosa, de competitividade. e tanto criatividade como empreendedorismo devem estar ligadas à competitividade do negócio. necessariamente. cada um dos azuis, acima, é muito difícil de fazer e os três, em conjunto, muito mais. e ninguém faz porque acha bonito ou porque está sem ter o que fazer, mas porque precisa. porque a estratégia do negócio dita, manda, que seja feito. criatividade, inovação e empreendedorismo são essências das estratégias de sobrevivência de qualquer negócio, pois são a base da competitividade. e isso é verdade em negócios que estão sendo criados agora e nos já existentes, que precisam continuar competindo.

o mimimi dos grupos de [suposta] inovação que não conseguem mudar suas organizações é gerado pela falta de acoplamento estratégico entre competitividade, de um lado, e criatividade, inovação e empreendedorismo, do outro. daí é que vem o papo de como é que eu, do grupo de inovação, convenço minha empresa a inovar? não convence. se seu grupo de inovação não é demandado, pela estratégia de competitividade, a inovar, e muito, e rápido, é  porque seu grupo não é mesmo de inovação, seu negócio não precisa dele, é só [se muito] uma operação de [endo]marketing. feche o grupo, rápido, e invista os recursos noutra coisa. todo mundo vai sofrer menos e ser muito mais feliz noutro, e muito mais agradável, lugar.

D: investimento em empreendimentos… pra que? que negócios criar? será que você deveria abrir um posto de gasolina… ou uma plataforma de mercado em rede?… você entende o que é a criação de novos negócios inovadores de crescimento empreendedor? nem tudo é um startup, sabia? aqui no brasil, já faz um tempo que, desde carroça de pipoca a inovação financeira, tudo é startup. mas startups são novos negócios à busca de modelos de negócios sustentáveis e escaláveis. o principal problema de um startup é seu modelo de negócios. isso não é verdade de um posto de gasolina, uma pipoqueira, um cinema, um banco ou cartão de crédito. os dados globais mostram que há muito mais gente capaz de criar novas instâncias de negócios já conhecidos do que times [quase] prontos para esclarecer, idealizar, desenvolver e implantar as capacidades necessárias a um novo negócio de fato. para simplificar, a gente pode chamar um negócio já conhecido de empresa e os outros, desconhecidos, de empreendimentos. os primeiros são empresariados; os segundos, por sua vez, são empreendidos. para [quase todos os] primeiros, gerentes [de projetos] fazem a coisa dar certo, pois planos, projetos, objetivos, metas… são conhecidos e os riscos, bem entendidos. e para [quase todos] os segundos, não há um time [quase] pronto, quando a aventura começa, para desenrolar os lilás de que falamos logo acima. e, pior, há muito empreendedor serial, que nunca deu certo em nenhuma tentativa, nos palcos, a dizer o que você deve fazer no “seu startup”. se eles tivessem aprendido alguma coisa no processo, pelo menos…

apostar boa parte de uma vida de trabalho e recursos, seus e de outros, num novo empreendimento, é sempre muito arriscado. sem falar na energia, determinação e foco ímpares demandadas pra fazer qualquer coisa –bem feita-, desde uma carroça de pipoca até whatsApp. porque tudo o que vale a pena ser feito só vale a pena se for bem feito. e quando se analisa o se se faz sob os aspectos econômico e social, a interseção são negócios mágicos. aqueles que dão um grande retorno social combinado com um grande retorno econômico. se não for para fazer um destes, faça algo que tenha um grande impacto social, talvez um negócio sem fins lucrativos. se você sair pra fazer algo cujo único retorno é econômico, vai quase certamente dar errado.

pense muitas vezes antes de seguir a maioria dos empreendedores brasileiros, fazendo algo que nem dará um retorno social relevante e muito menos criará um resultado econômico importante. estes empreendimentos, os irrelevantes, devem ser abandonados ao primeiro sinal de que caímos num deles. seja como empreendedor ou colaborador. negócios irrelevantes consomem tempo e energia e destroem esperança; na maioria dos casos, num deles, o que se aprende é que não vale a pena empreender. e isso está errado, pois vale; o que não vale a pena é empreender um negócio irrelevante. se você vai empatar energia, conhecimento, rede, tempo… em fazer algo, faça algo relevante, de preferência tente fazer algo mágico. saia da sua zona de conforto pra criar impacto. se der certo, será fantástico. se não, você certamente aprenderá muito, que é quase tão bom quanto dar certo [e é muito melhor do que dar certo sem saber porque].

image

já que sabemos o que vamos fazer, é preciso descobrir e convencer com quem vamos fazer. pois gente é a essência de qualquer negócio. empreendimentos e as empresas que deles resultam são abstrações; o que conta é cada um e a rede, de todos, dentro e fora da organização, que faz o negócio.

qualquer tipo de empreendimento, estabelecido ou começando, depende da capacidade de seus agentes –ou a gente que o faz, que o torna possível- ter um conjunto coerente de propósitos e entender de gente, negócios e tecnologia. não de qualquer forma, com silos que entendem de cada uma destas facetas; mas com cada agente entendendo de todas, proporcionalmente ao seu papel no negócio. isso quer dizer que o pessoal de tecnologia, os devOps, por exemplo, têm que ser top no que entregam diretamente ao empreendimento, sem esquecer que fazem parte de um negócio [logo, devem entender seus fundamentos, propósito…] e que o tal negócio é feito por pessoas [mais gente, outros agentes que não os geeks…] e, mais relevante, para pessoas –mais gente, que usa os resultados do negócio e paga suas contas, de fora do empreendimento. mutatis mutandis, o mesmo vale para a galera de negócios e pra quem entende e trata diretamente de e com pessoas, no negócio. se esse não for o caso… as chances de dar errado são grandes demais pra valer a pena considerar o negócio como uma possibilidade empreendedora.

image

claro que o ambiente de negócios é feito de GeNTe, também. assim como os investidores tem que ser GeNTe. se seus potenciais –ou reais- investidores só entendem de investimento ou, no quase pior caso, de finanças ou, pior, de dinheiro, fuja. eles não conseguirão lhe apoiar ou ajudar e, talvez, vão atrapalhar, e muito. a rede na qual você tentará empreender é –ou deveria ser, de GeNTe. e o processo de inovação do seu novo negócio também.

é interessante lembrar, de novo, que nem todo novo negócio é –ou precisa ser- inovador. pelo menos para começar. há oportunidades protegidas por barreiras físicas, que possibilitam a criação de negócios clássicos, repetindo algo que já funciona em outro lugar. mesmo assim, mais cedo ou mais tarde, vai ser preciso mudar coisas lá no seu posto de gasolina [quando ele começar a se tornar uma rede, ou para ele não ser engolido por uma rede]. assim que tal necessidade aparecer [e eu sugiro que é assim que você registrar seu CNPJ…] será preciso desenhar os processos que transformarão, permanentemente, seu negócio. e a transformação depende de esclarecer o que é preciso mudar, da idealização da mudança, do projeto e desenvolvimento da mudança e, por fim, de fazer com que a implementação dê conta, na prática, do que se queria fazer desde o começo do processo. cada um destes passos pode depender, no seu negócio, de um grupo de GeNTe diferente, porque são papéis diferentes o suficiente para quase ninguém, ou quase nenhum grupo, sozinho, dar conta de todo o ciclo. quando tal pode ser feito por um grupo, é um time [quase] mágico. proteja, incentive e fomente essa galera, ela é [talvez a jóia mais] preciosa para sua organização. idealmente, a imagem acima e a descrição dada nos parágrafos ao redor dela deveria ser verdade para qualquer organização, em qualquer estágio de seu ciclo de vida. no primeiro estágio de um novo negócio inovador, que deseja crescer de forma empreendedora, é vital.

image

o quarto ponto é simples, mas se perde, quase sempre, no começo do processo de criação de novos negócios, especialmente dentro de outros negócios, estáveis. os negócios têm estágios, seja de maturidade, performance, presença, governança, criatividade… seja lá em qual faceta se analisar. um novo negócio inovador pode [talvez deva!] estar muito bem em criatividade e experimentação… e quase certamente não será essas coisas todas em performance e governança. ou em estruturação, organização e padrões. o estágio α de qualquer novo negócio tem muito mais caos do que ordem. e a ordem lá no ω é tanta que a coisa já morreu. entre os dois, é claro que há uma miríade de estágios qualitativos e quantitativos a atingir, às vezes fora da sequência em que eles são entendidos e valorizados nos negócios já estabelecidos.

note que há uma distinção, o tempo todo, nessa conversa, entre empresa e negócio. um novo negócio pode ser um novo empreendimento em uma empresa já existente, e não necessariamente uma empresa nova, criada do zero. aliás, a vasta maioria das inovações que se vê por aí acontecem da primeira e não da segunda forma.

image

por fim, um COMO, tipo #comoFAZ?… não é fácil sair por aí dando conselhos para os outros sobre como fazer o negócio deles, seja lá de que tipo for. os obstáculos e oportunidades não serão os mesmos dos seus, por mais negócios que você tenha feito até aqui. mas há alguns conjuntos de regras gerais quem podem ser aproveitados em quase qualquer situação… até  porque a análise de negócios que deram errado mostra que os problemas estão localizados em alguns poucos setores fundamentais. os COMOs a seguir não são todos, certamente, são a lista que eu usei no acontece. há mais, muito mais; mas a minha lista [do dia] cabia na palavra RISCO, como a imagem mostra. e o que RISCO, na figura, captura?…

pra começar, captura ele próprio: se você vai empreender, entenda de RISCO. se voce vai empresariar, faça o mesmo. todo tipo de negócio tem algum nível de risco. se o seu caso é de aversão total a risco, nem concurso público –a aprovação e nomeação em um deles- resolverá seu problema. viver é arriscado. simples assim. por outro lado, assumir riscos não quer dizer, nem leva a, assumir todo e qualquer risco. num novo negócio, parte do problema a ser resolvido, logo na partida, é descobrir que riscos estamos correndo e como mitigá-los. nada de quanto mais risco, melhor ou, lá no outro extremo, melhor mesmo é um negócio sem risco. porque nenhum dos dois é bom de verdade. risco é para ser entendido, assumido e mitigado. dito isso…

REDE: empreender é formar redes e, para o empreendedor, é  liderar redes. um negócio qualquer é uma rede de redes [pense… redes de colaboradores, fornecedores, consumidores até reguladores, investidores…]. e um grande negócio é uma grande rede de grandes redes. e esses grandes aí atrás não são [só] de tamanho, mas de qualidade, principalmente. sua rede, se você for um startup, pode incluir corporações; mas muito cuidado com elas: na maioria dos casos, o potencial de sugarem toda sua energia e cuspirem o bagaço é muito grande. não as deixe pra lá, mas saiba como lidar com elas. o mesmo vale para investidores, que devem ser escolhidos como parte da sua rede… e não você como parte da rede deles. a ter os investidores errados, é  melhor tentar sozinho.

DIGITAL:  qualquer negócio, hoje, está se estabelecendo sobre uma plataforma digital. e você pode até não fazer uso dela e não fazer a menor ideia de pra que ela serve, como muitos negócios faziam com eletricidade na década de 20 do século XX. mas uma coisa é certa: se você ainda não é digital, seus clientes e usuários quase todos já são; se você não descobrir como estar no mesmo estágio de performance digital deles, rápido, pode ser que, mesmo com todo o resto funcionando como deveria, seu negócio vá para o brejo. por causa de pagamentos digitais, por exemplo: todos os seus clientes lá… e você cá, usando essa coisa atrasada, dinheiro. ao mesmo tempo, estamos chegando ao fim da era da ingenuidade digital; na prática, nos negócios, o digital está aí há cinco décadas [começando com os mainframes nas empresas, nos anos 70] e não há desculpa para você ter uma gambiarra digital intermediando suas relações com seus usuários; do lado de lá, eles [e você, na sua condição de indivíduo] usam faceBook, whatsApp, instagram, youTube… pokémon GO, tudo do bom e do melhor [como diziam os matutos da minha terra, nos anos 60] do digital. porque eles aceitariam menos do que uma performance digital de boa qualidade do seu negócio?…

CLIENTES e USUÁRIOS: negócios são feitos para clientes e usuários. quem esquece isso, seja lá em que parte [ou tempo do] do negócio for, deixa de ter um. cliente é quem paga contas, talvez até tenha uma conta [gerando uma receita recorrente, a melhor que há…] com você. usuário, por sua vez, é  quem consome seu serviço de alguma forma, talvez criando em casa, ou no trabalho, um serviço com seu produto [se seu negócio não é de serviço ou de produto como serviço]. clientes e usuários não estão à sua disposição, ao contrário do que muito empreendedor pensa; build it and they will come só acontece, mesmo, no campo dos sonhos. e por mais que negócios sejam [e possam vir de] sonhos, a prática nos mostra que negócios são construções muito concretas, que demandam um gigantesco esforço para atrair, capturar, atender, converter, entregar e manter os clientes e usuários em sua rede de valor. e o que é óbvio para você, empreendedor, talvez não faça o menor sentido para quase a totalidade dos terráqueos -pelo menos não sem que você os convença de usar os seus serviços e, se tudo correr muito bem, de pagar por eles. pense quantos serviços você está disposto a usar [e usa] sem pagar [e deixaria de usar se tivesse que pagar] e você começará a entender o problema de usos e receitas, principalmente se seu negócio é puramente digital.

CURTO PRAZO: um empreendimento bem pensado se desenha no longo prazo. mas para quase todos o que importa são os resultados no curto prazo. não que volume de usuários, uso e receitas sejam medidos desde o início, mas há metas a atingir, tanto num negócio digital quanto na construção de uma padaria. há prazos, há demandas por qualidade, há estoques a montar, que dependem de fornecedores, logística, tudo. o curto prazo é o tempo da performance. sem a performance imediata, não há futuro. isso quer dizer que o dia-a-dia é tão importante para qualquer negócio [especialmente um novo negócio] como os próximos três anos. o tempo e o prazo da performance é agora, antes que o dia acabe. é agora que estamos perdendo ou ganhando e mantendo clientes e usuários. ou, se ainda não estivermos aí, não podemos, tampouco devemos perder tempo com seja lá o que não for essencial pra botar o nosso bloco na rua. mesmo que a ideia inicial seja [muito] boa, planos e execução de má qualidade, no curto prazo, podem botar tudo a perder. caso você tenha investidores, o que normalmente é o caso [num novo negócio de vera, os investidores mesmo; num novo negócio num antigo CNPJ, seus stakeholders], se lembre que eles lhe darão [quase sempre] todo o tempo combinado, desde que você consiga mostrar os resultados que prometeu para o curto prazo, como aquela nova interface, a economia de energia de 10% nos primeiros seis meses [de um alvo de 50% em 36]… senão… senão. ao mesmo tempo, o…

LONGO PRAZO é o tempo da inovação, da reconstrução. no longo prazo, já dizia keynes, todos estaremos mortos. isso não quer dizer que nós devemos esquecer o longo prazo, porque podemos não estar lá. e ariano suassuna sempre usou a morte no condicional, nunca concordou com quando eu morrer, sempre se referiu a se eu morrer. keynes, talvez, também; uma de suas frases menos conhecidas fora do seu meio é… a tarefa de modificar a natureza humana não deve ser confundida com a de administrá-la. o interessante, aqui, é  que a maioria dos negócios só pensa em mudar [para ir para o futuro] quando vai [muito] mal na administração [do presente] e a mudança precisa ser feita [e dar resultado] no curto prazo. errado, completamente errado.

mas é muito difícil decidir mudar e implementar a mudança quando não há nada errado, apesar dos sinais, e é disso que keynes nos alerta: nunca confunda o presente com o futuro, mesmo sabendo que o tempo é tríbio, como dizia gilberto freire.

a cada momento, vivemos parte no passado [carregando a herança do que já fizemos, ou foi feito para nós], parte no presente, executando tudo o que tem que ser feito agora, inclusive fazendo os planos para o futuro e outra parte lá, no futuro, onde queremos chegar, se tudo [ou quase] der certo. minha experiência lá no CIN, CESAR e PORTO DIGITAL mostra que tal tempo tríbio tem que ser todo vivido, ao mesmo tempo, dando prioridade igual ao presente e ao futuro, mas em lugares, em espaços-tempo diferentes na organização: os pés, que tocam [n]o dia-a-dia, têm que, devem, estar no presente, senão o agora não acontece; e as cabeças, que imaginam, desenham os amanhãs, têm que estar no futuro, senão amanhã não haverá. simples assim. ou tão complicado que quase ninguém consegue imaginar assim, quase nunca viver assim. mas é assim… e desde sempre, como sempre imaginaram, souberam e disseram os poetas e poetisas de todas as línguas.

image

Artigos relacionados

Comentários estão encerrados.