por Silvio Meira

educação empreendedora: 15

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este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14; depois, nenhum, ainda. simbora.

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passado o carnaval, que aqui em recife e olinda foi muito massa [apesar do calor danado] é hora de voltar à série sobre educação e empreendedorismo, antes que o carnaval chegue de novo. só pra você saber, a primeira saída da CABRA no carnaval de 2012 vai ser na quinta, dezesseis de fevereiro. prepare-se. mas, por enquanto, vamos deixar isso pra lá.

no texto anterior da série, discutimos as duas primeiras "perguntas de wadhwa", que são parte do problema mais amplo de descobrir, definir e desenvolver um modelo de negócios. perguntamos se nosso empreendedor vai conseguir…

…e se ele tem os meios para…

…dois problemas gigantescos em qualquer situação. o terceiro problema, que tratamos hoje, é se nosso modelo de negócios compreende uma…

…para o que vamos entregar para consumidores e clientes, mesmo que nosso produto seja virtual. aliás, talvez, principalmente se nosso produto for virtual, em função das muitas dependências existentes em um serviço entregue na rede em termos da web 3.0 [a rede, programável; vamos falar disso lá na frente]. lembre-se que nossa discussão está situada sempre no contexto da criação e desenvolvimento de novos negócios inovadores de crescimento empreendedor, o que pode dizer, neste caso, que temos o problema de desenhar um conjunto inovador de estratégias e operações de produção, associadas a seus custos e preços, que nos diferencie no mercado escolhido.

pois é, a vida do empreendedor inovador bem que poderia ser mais simples; mas não é. pra começar, estamos em mercados cada vez mais integrados, em rede, o tempo quase todo, a menos de uma reserva de mercado aqui ou ali. crise no oriente médio sempre resulta em aumento de preços de petróleo e gasolina ou prejuízo para as estatais que vivem neste mercado. de certa forma, todos os negócios –inclusive seu novo negócio- são transnacionais. como assim? olhe a figura abaixo…

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…que está neste artigo de rudberg e west, e vem de um livro clássico de bartlett e ghoshal. ambos os textos tratam de grandes companhias, do tamanho da unilever e procter & gamble, o que certamente não é o caso do seu startup [se for, melhor ainda]. mas a idéia da figura, que serve de base para o conceito de corporações "transnacionais", é esclarecer o que são companhias globais [as que competem principalmente em custos, fazendo onde é mais barato… pense china e taiwan], as empresas multinacionais [que são capazes de dar melhores respostas nacionais, pois têm maior flexibilidade de atuação… pense ambev] e os negócios internacionais, que melhor usam a capacidade global de aprender e inovar e não são necessariamente os mais competitivas em custos e flexibilidade [pense apple e microsoft].

bartlett e ghoshal propuseram, em 1998, que a empresa transnacional é aquela que usa uma combinação destas tres estruturas [e estratégias, e operações] para competir, dinamicamente, em cenários onde o mercado e a e os competidores são multifacetados. isso não quer dizer que você tem que começar seu negócio com uma base em taiwan, se você fabrica alguma coisa física. mas trate de entender se [e como, e porque] um outro alguém, importando alguma coisa de taiwan [ou qualquer outro lugar] e adicionando parte do valor aqui [talvez daqui para o mundo], não vai por a perder todo o seu esforço, recursos e, principalmente, tempo.

imageentender significa aprender e possivelmente simular –e eventualmente exercitar- as possibilidades de formação de sua cadeia de valor que façam mais sentido. mesmo que seu negócio seja a tal pipoqueira do shopping: de onde vão vir seus insumos? e a manutenção do meio de produção… será feita por quem e a que custos? se seu novo negócio for uma padaria e vai vender vinhos [porque pão e queijos e frios levam a azeites e vinhos…] de onde virão? do intermediário de nível "N" na cadeia de valor de vinhos na sua região? ou de um outro, mais em conta, que você mesmo vai "desenvolver"?

o "transnacional" de bartlett e ghoshal, no cenário de um novo e pequeno negócio, de meios limitados, também pode ser reentendido dentro de um  mais-que-local, onde a escala de sua rede não precisa necessariamente envolver taiwan, se seu negócio precisa de componentes e sistemas eletrônicos. mas se ligue: se precisar, sua concorrência está –agora- usando skype [custo de ligação zero] e discutindo detalhes [em inglês macarrônico, como o seu e o do carinha lá de taiwan…] com um fornecedor de equipamentos de biometria… capaz de mandar uma amostra para o brasil de uma hora pra outra. se eu fosse você, certamente estaria pensando em startups transnacionais

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quer saber mais por que? tenho visto pequenas empresas de [ou intensivas em] software gastarem semanas, meses, subindo a curva de aprendizado de um sistema qualquer [pense coisas que têm APIs ou pacotes de software aberto] ao invés de lançar um "job" num ambiente de trabalho virtual, onde centenas de milhares de trabalhadores estão à disposição e podem resolver o problema em horas e a custo muito baixo.

isso funciona. mesmo. leve em conta. especialmente se você também conseguir aprender durante o processo e puder ser parte da evolução da solução, com o tempo. mesmo que você seja uma companhia "de tecnologia", como às vezes se diz… e como quase nunca é verdade.

claro que você não deve simplesmente "mandar" alguém fazer alguma coisa e deixar pra lá; lembre-se que se seu negócio é intensivo em tecnologia, o entendimento da plataforma tecnológica, por um time que faz parte da sua empresa, pode ser um elemento chave de um processo de venda futura do negócio. mas que faz sentido fazer outsourcing de uma boa parte do que você teria que fazer dentro de casa, faz. especialmente se você tiver uma estratégia para tal. vá ver este artigo, do mesmo wadhwa das nossas cinco perguntas, para saber porque. aliás, lá no texto, e sem dizer porque, ele defende uma visão de mundo, para as micro e pequenas empresas, bem parecida com a que estamos explicando aqui.

o que nos leva de volta ao trabalho de rudberg e west e o conceito, por eles proposto, de model factory, que você vê na figura abaixo…

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…e onde, no caso de seu startup, "global" não precisa significar "mundial" e sim do negócio como um todo. mas lembre-se de taiwan… e da china.

o que diz a figura? diz que você deveria articular seu empreendimento de tal forma que um número de grupos de competência, apoiados por processos, sistemas e ferramentas de suporte ao negócio, deveria trabalhar em rede, dentro de um fluxo continuado de informação e conhecimento sobre o que todos e o todo estão fazendo, de tal forma que, quando cada um tiver feito sua parte, o todo terá sido feito. articulação, coordenação e integração, o tempo todo, entre todos. por isso que não adianta simplesmente "terceirizar" uma parte de sua estratégia [e/ou operação] para um outro qualquer.

mudando de assunto, sua estratégia de negócios [e sua estratégia de operações] deve considerar os processos de seleção não natural que um novo negócio enfrenta, incluindo as escolhas [a agenda] dos investidores, que representam um dos conjuntos de filtros de mercado. se seu tipo de negócio ou sua estratégia para ele não passar por tal processo seletivo, é improvável que você se torne uma oportunidade de investimento.

e os investidores levam em conta, e numa peneira muito fina, qual é sua estratégia de capital humano e social: seu time é muito bom e está feliz trabalhando com você? as conexões que você já tem [no mercado] são boas e você tem facilidade de criar mais, se os investidores aparecerem com as oportunidades? ou você é marrento, turrão, desconfia de todo mundo…?

já dissemos nesta série que 98% de tudo, no seu negócio, é gente se não leu isso ainda, leia]. tenha, portanto e acima de tudo, uma estratégia simples, coerente e transparente para tratar gente [e como as pessoas vão mover sua rede de valor] e uma boa parte de sua estratégia "global" e de produção estará resolvida. e você estará trilhando um bom caminho para começar seu "startup transnacional".

no próximo texto, vamos falar de…

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..mais um dos problemas de nossa já muito longa agenda de preocupações para todo empreendedor em potencial. até lá.

Sobre o autor

Silvio Meira

silvio meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do portodigital.org

por Silvio Meira
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Pela Rede

silvio meira é PROFESSOR EXTRAORDINÁRIO da cesar.school, PROFESSOR EMÉRITO do CENTRO DE INFORMÁTICA da UFPE, RECIFE e CIENTISTA-CHEFE, The Digital Strategy Company. é fundador e presidente do conselho de administração do PORTO DIGITAL. silvio é professor titular aposentado do centro de informática da ufpe, fundou [em 1996] e foi cientista-chefe do C.E.S.A.R, centro de estudos e sistemas avançados do recife até 2014. foi fellow e faculty associate do berkman center, harvard university, de 2012 a 2015 e professor associado da escola de direito da FGV-RIO, de 2014 a 2017.

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