por Silvio Meira

modelo de negócios? reinvente um!

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seja lá qual for seu negócio, de padaria a alta tecnologia, as maiores e mais radicais possibilidades de inovação estão em inovar no próprio modelo de negócios, criando novos níveis de alcance, performance, satisfação de usuários, renda e margens. quem sabe, redefinindo o mercado. aí, o exemplo canônico recente é a apple e o iPod, que chegou num mercado que já estava tomado por outros players… mas com um modelo de negócios que ligava o player às músicas, num ciclo de valor de hardware, software, conteúdo e serviços definido e controlado pela própria apple. o resultado é conhecido: a apple saiu do zero para US$10B de faturamento em iPod/Tunes em 1000 dias, resultando numa multiplicação do valor de mercado da empresa por um fator de 150 no mesmo período.

quer saber mais? um dos melhores artigos sobre negócios de 2008 foi escrito por um dos maiores especialistas em inovação do planeta [clayton christensen, de harvard] em parceria com henning kagermann, CEO da SAP e mark w. johnson, da innosight. o texto [Reinventing Your Business Model] está neste link e vale cada parágrafo. de quebra, ainda há uma curta entrevista de christensen no mesmo link.

mas nem pense em fazer exatamente o que a apple [ou qualquer outra empresa] fez, até porque ela já fez e é dona daquele pedaço. pra ir atrás dela, você teria que inovar sobre o modelo de negócios atual da competição e aparecer com alguma [r]evolução que atraísse, para seu negócio, os clientes dos outros e [mais importante] gente que não é cliente de ninguém… ainda, e vai ser seu. pra inovar no modelo de negócios, você tem que buscar seu próprio caminho e descobrir como revolucionar seu negócio. se der certo [e pra isso você vai ter que correr riscos], você pode estar criando um negócio bilionário. se der errado, comece de novo: afinal de contas, quase ninguém acerta na primeira.

e há, para os pequenos negócios, uma notícia muito boa: menos de 10% do investimento dos grandes, em inovação, tem o modelo de negócios por foco principal. o que significa que você, pequeno empreendedor, tem uma chance muito grande de pegar um grande negócio de surpresa com o seu, inovador e radical, modelo de negócios. pena que, no brasil, a vasta maioria dos novos [e pequenos] negócios seja uma cópia -muito mal feita, na maioria dos casos- do que já existe lá fora [e vai vir pra cá com marca, reputação e moeda forte…]. leia o artigo de christensen, kagermann, johnson e… arrisque!

PS: várias pessoas pediram auxílio para encontrar o artigo Reinventing Your Business Model em português. que eu saiba, não existe uma versão gratuita, na web. mas o texto foi publicado na versão brasileira da HBR em dezembro passado. os assinantes têm acesso ao conteúdo online e você pode ver aqui como conseguir cópias deste e de outros artigos.

em português, o resumo do paper é…

Por que uma empresa estabelecida tem tanta dificuldade para conseguir o crescimento novo que uma inovação no modelo de negócios pode trazer? É simples: essa empresa não entende seu modelo bem o bastante para saber se serviria para explorar uma nova oportunidade ou a asfixiaria. Pior ainda, não sabe como montar um novo modelo quando necessário.

Com base em seu vasto conhecimento de inovações de ruptura e na experiência em ajudar empresas estabelecidas a agarrar oportunidades transformadoras, Johnson, um consultor, Christensen, professor da Harvard Business School, e Kagermann, co-presidente da SAP, apresentam no artigo as ferramentas que um executivo precisa para ambas as tarefas.
 
Toda empresa de sucesso já segue um modelo de negócios que pode ser dividido em quatro elementos: uma proposta de valor ao cliente que ajuda a clientela a executar um trabalho importante de um jeito melhor do que o permitido por concorrentes; uma fórmula do lucro que define como a empresa ganha dinheiro no ato de proporcionar valor ao cliente; e os principais recursos e os principais processos necessários para que honre essa proposta de valor.
 
Uma oportunidade revolucionária traz uma proposta de valor ao cliente radicalmente nova: cumprir determinado papel de um jeito muito melhor (como a P&G fez com a vassoura Swiffer), resolver um problema até então sem solução (como fez a Apple com a dobradinha iPod/iTunes) ou contemplar uma base de clientes totalmente ignorada (como faz a Tata Motors com o Nano, o carro de US$ 2.500 voltado ao indiano que até aqui transportava a família inteira em motonetas). Explorar uma oportunidade dessas nem sempre exige um novo modelo de negócios: na hora de criar a Swiffer, por exemplo, a P&G usou o velho modelo para aproveitar sua força na inovação de produtos.
 
Muitas vezes, no entanto, é preciso um modelo novo para explorar uma nova tecnologia (caso da Apple), ou quando a oportunidade visa todo um novo grupo de clientes (caso do Nano). E certamente é algo necessário quando uma empresa estabelecida precisa enfrentar um concorrente que causou ruptura no mercado (algo que os rivais do Nano agora precisam fazer).

Sobre o autor

Silvio Meira

silvio meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do portodigital.org

por Silvio Meira
por Silvio Meira

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silvio meira é PROFESSOR EXTRAORDINÁRIO da cesar.school, PROFESSOR EMÉRITO do CENTRO DE INFORMÁTICA da UFPE, RECIFE e CIENTISTA-CHEFE, The Digital Strategy Company. é fundador e presidente do conselho de administração do PORTO DIGITAL. silvio é professor titular aposentado do centro de informática da ufpe, fundou [em 1996] e foi cientista-chefe do C.E.S.A.R, centro de estudos e sistemas avançados do recife até 2014. foi fellow e faculty associate do berkman center, harvard university, de 2012 a 2015 e professor associado da escola de direito da FGV-RIO, de 2014 a 2017.

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